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\chapter{Einleitung}
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\section{Motivation}
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Bei einer genaueren Betrachtung der Entwicklungsstufen von E-Commerce ist
erkennbar, dass 1993 mit einfachen Konzepten gestartet wurde. Dann kam die Zeit
der Shopping-Vergleiche, in der auch zahlreiche Preisvergleichsseiten gegründet
wurden. Seit 2005 ist es für E-Shops wichtig, eine ansprechend designte Webseite
zu haben und seit 2008 etablierten sich vermehrt Shopping-Clubs, die
größtenteils Web-2.0-Funktionalität integriert haben, wobei die letzten beiden
Phasen heute noch andauern. In welche Richtung E-Commerce sich auch weiterentwickelt: ohne
optimierte und automatisierte Geschäftsprozesse ist ein Geschäftserfolg im
Online-Handel nicht möglich. In den nächsten Jahren wird für ein E-Business
Unternehmen sogar eine klare Differenzierung immer wichtiger werden. Durch die
strategische Ausrichtung der Onlineshops in Discount, Source, Erlebnis oder
Convenience muss es zu einer Erweiterung in mindestens eine der vier
Ausrichtungen kommen, um sich differenzieren und weiterhin erfolgreich sein zu
können \cite[S. 19f u. 100]{Heine2011}.
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In der Praxis hat sich gezeigt, dass beim Launch von kleineren Onlineshops
Geschäftsprozesse teilweise eine untergeordnete Rolle spielen, weil das Produkt
im Mittelpunkt steht. Die dadurch entstehenden Mehrkosten, verursacht durch
Medienbrüche, doppelter Datenhaltung etc., halten sich in dieser Phase in
Grenzen. Die Beziehungen zu Kundinnen und Kunden sind mit geringen Mitteln
aufrechtzuhalten. Der Aufwand, Fehler in Transaktionen zu suchen und zu beheben,
ist angesichts der geringen Anzahl von Aufträgen ebenfalls gering. Auf
Grund einer positiven Unternehmensentwicklung ist anzunehmen, dass das Auftragsvolumen
durch Zuwachs von Kundinnen und Kunden oder durch Erweiterungen des
Sortiments oder durch Zuwachs von Kundinnen und Kunden und durch Erweiterungen des
Sortiments steigt. Die Abläufe bleiben dabei meist unverändert. Die
Fehlersuche und Fehlerbehebung wird mit steigender Anzahl der Transaktionen aber immer
zeitaufwendiger. Die Kosten, die durch nicht optimierte Geschäftsprozesse
entstehen, steigen. Zusätzlich wird es durch die steigende Anzahl von Kundinnen
und Kunden aufwendiger, intensive Beziehungen zu ihnen zu halten. Diese
Situation kann die Kundenzufriedenheit negativ beeinflussen, was den
Geschäftserfolg nachhaltig schaden kann.
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Diese Situation wurde aufgegriffen, um Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen, die
den beschriebenen Verlauf unterbrechen und einen durchgehenden positiven
Geschäftsverlauf ermöglichen.
 
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\section{Ziel der Arbeit}
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Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema
Geschäftsprozessoptimierung am Beispiel des Unternehmens Eventbus.
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Die primäre Zielsetzung der Arbeit besteht darin, durch Systemanalyse zu
untersuchen, ob durch Optimierung der bestehenden Geschäftsprozesse für die
Abwicklung eines Kaufes in einem Onlineshop die Abwicklung schneller und
effizienter gestaltet werden kann und gleichzeitig Daten zur Verfügung
gestellt werden können, die zur Intensivierung der Beziehungen von Kundinnen und Kunden dienen.
Die daraus abgeleitet Forschungsfrage lautet:
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{\it„Wie kann der Geschäftsprozess eines Onlineshops verändert werden, um die
Effizienz des Ablaufes zu verbessern und Daten zur Verfügung zu stellen, die als
Basis für den Aufbau eines Customer Relationship Managements dienen?“}
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Die Hypothese dazu ist, dass dies durch eine Reduzierung der
Medienbrüche und durch Ändern der Datenstruktur möglich ist.
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Zunächst erfolgt eine grundsätzliche Betrachtung von Prozessen, E-Commerce und
Customer Relationship Management (in Folge kurz CRM genannt). Neben der
Erläuterung der Begriffe und der Darstellung der Merkmale werden die aktuelle Bedeutungen sowie mögliche Abläufe der Geschäftsprozessoptimierung
aufgezeigt.
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Im darauf folgenden Teil werden die bestehenden Prozesse bei Eventbus
analysiert, modelliert und dokumentiert. Anschließend erfolgt die Modellierung zweier
optimierter Prozesse. Auch diese beiden Prozesse werden dokumentiert und
analysiert. Anhand der definierten Kennzahlen werden alle modellierten
Prozesse miteinander verglichen. Den Abschluss dieser Arbeit bilden eine
Zusammenfassung der Ergebnisse und eine Empfehlung zur Optimierung des Geschäftsprozesses.

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\section{Kriterien zur Erreichung der Zielsetzung}
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Als Kriterium zur Erreichung der Zielsetzung ergibt sich daraus, dass zwei
Geschäftsprozesse modelliert werden, die effizienter und schneller als die
bestehenden Prozesse sind. Diese Verbesserung wird in den folgenden
Prozesskennzahlen ablesbar sein:
\begin{itemize}
	\item Anzahl der Medienbrüche
	\item Prozentsatz der Bestelldaten, auf die ein CRM-Tool zugreifen kann
	\item Prozentsatz der eigenen kundenspezifischen Daten, die Kundinnen bzw.
	Kunden selbst im System ändern können
	\item Verhältnis zwischen manuell und automatisierten Tätigkeiten
\end{itemize}


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\section{Abgrenzung}
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Sollte basierend auf diese Arbeit eine Entscheidung für einen bestimmten Prozess
getroffen werden, ist die Implementierung nicht Gegenstand dieser Arbeit. Des
Weiteren besteht kein Auftrag, Marktvergleiche durchzuführen, um Prozesse zu
vergleichen. Die Optimierungsvorschläge beziehen sich ausschließlich auf den
Verkaufsprozess.
